这才叫管理，你那只是瞎指挥！

点击次数：1103次   发布时间：2019-09-09 14:16:53

　　职场中明明做着差不多的工作，为什么有人就能够脱颖而出著名投资专家约翰坦普尔顿通过大量的观察研究，得出一条重要结论——“多一盎司定律”：取得突出成就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小——只是“多一盎司”。

　　但就是这一微小的区别，却会让你的工作大不一样。

　　职场经典“买土豆故事”讲的也是这个道理。张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通：老板为何厚此薄彼李四

　　老板说：“李四，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗?”

　　一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

　　“有多少?”老板又问。

　　李四没问过，于是赶紧又跑回市集，然后告诉老板：“一共40袋。”

　　“价格呢?”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

　　张三

　　老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗?”

　　张三很快从集市上回来了，他一口气向老板汇报：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是2毛5分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

　　张三边说边拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民带来了，他现在正在外面等您回话呢……”

　　看到这，李四默默低下了头。

　　职场中能够充分发挥主观能动性，具有较强执行力的人，往往能赢得机遇，获得快速成长。很多时候，人和人的差距就在于“多想一点”“多做一点”。这个道理用于员工自我教育完全没问题。

　　学会创造性的完成任务，对领导交办的任务，按照要求完成后，多站在对方角度想一想还有什么能做的，成全领导，就等于成就了自己。

　　但对管理者来说，如果只把眼光盯着员工，期待他们的自觉自动，不仅不现实，更是一种管理失职。因为，影响员工执行力的两大因素：一是员工本身；二是员工的直接上级。

　　管理者对员工执行力的提升有不可推卸的责任。比如故事里的李四，推一下，走一步，但问题全在他身上吗?“老板”的管理责任至少有以下几点。

　　一、指令不明

　　工作中，领导夸奖员工时爱用“悟性高”“善领会”等词，但其实这些“夸奖”的出现，恰恰说明一个问题：领导的指令不清。

　　正因为不明，员工才需要暗自揣摩体会。

　　上述故事，老板的指令是，“看看今天早上有卖土豆的吗?”李四确认了“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”但老板事后考核的指标却不止于此，除了商品，还有商品质量、数量、价格、未来销售策略等等，未说出口的隐性目标。

　　职场不是情场，一般情况下，做或不做什么，不该依赖于员工的悟性高低，猜来猜去猜个明白。在这种情况下，不能假设每个员工都像张三一样善于领会领导意图，即使是张三那样善于领会的，也不能保证与领导的真实意图之间没有差距。

　　目标是什么，多久时间完成，完成到什么程度，指令下达应清清楚楚，明白无误。指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。

　　正是基于此共识，SMART原则即目标管理，自问世60多年来才一直被优秀管理者们所推崇。

　　它强调：绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止期限的。这一原则的实施，有利于员工更加明确高效地工作，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。

　　依靠员工悟性来提高执行力的做法，在组织管理水平不断提升的今天，越来越没有生存空间。

　　二、管理行为单一

　　首先要明确一种观念，即管理者的主要作用是为下属提供支持和帮助，以使他们更具效率的完成组织目标。

　　所以，员工有员工的绩效任务，管理者的管理活动同样应该产生绩效，而他的管理绩效最终要体现在下属的成长中。

　　所以，领导权变理论中，特别强调管理者要根据员工的成熟度、发展阶段及工作环境的不同选择不同的领导行为，以激发员工绩效。具体来说，管理者需要了解员工的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导培训。

　　张三和李四个性迥异，一个具有发散性思维，积极主动;一个则是按部就班。从领导行为上，对张三的指令或许可以点到为止，而对李四则需要具体、明确。

　　从成长意愿来说，李四也是有的。随着与张三差距不断拉大，李四先是感到不满，后来通过买土豆事件意识到了思维差距，心悦诚服，说明他并非顽固不化、心胸狭隘之人。

　　对这样有意愿进步的员工，如果管理者能对其工作中慢半拍、不到位等行为及时反馈或指导，就不致使李四长期浑然不觉。长期如此，或许二人仍有差距，但李四至少是不断进步的状态。

　　如今能力停滞不前，效率低下，对企业来说，何尝不是人力浪费?经过此事件恍然大悟才明白症结所在，纵然说明个人悟性低，同时，也是管理者失职。

　　三、不能用人所长

　　“没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到组织管理，就是没有不好的员工，只有不好的管理者。

　　陈春花教授举过一个例子：有个管理者对部门的一个员工很有意见，觉得每次批评对方都有一堆理由替自己辩解。后来公司的人力资源顾问在谈话中发现，该员工有很强的理解和说服能力，便提议其调岗到客服部门。该员工在新部门表现非常出色。

　　用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥，管理活动才能最具效率。这个例子的道理很简单，但在管理实践中却常常被忽略，市场营销等工作显然更能发挥张三所长，而数据管理、资料管理等或许李四做得更好。

　　管理是一种分配，有合理的岗位分配、适当的资源分配之后，员工才能有绩效，才能参与最终利益的分配。

　　四、员工的绩效由管理者决定

　　由此可知，员工执行力差，很多时候问题并不单在员工身上，除了员工自身觉悟水平、能力高低、方法态度等，可能能改进的是：

　　管理者未能有效界定共同目标，工作安排未能用人所长，或自身缺乏领导力凝聚共识等。

　　因此，当员工执行力差的时候，管理者首先应检省自己。

　　是否明确了清晰的任务目标来指引方向

　　是否建立了共担与分享机制激发每个成员的活力，使优势互补协同作战是否掌握了必要的管理技能，设计了畅通的沟通渠道，有效履行了管理责任沃尔玛的创始人萨姆?沃尔顿曾说，“与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就越会关注，一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”

　　陈春花更是一针见血，“员工的绩效由管理者决定。”

　　新时期的管理者，理应有此共识：自己的管理绩效最终要体现在下属的成长和绩效创造上，对员工执行力低的问题自己要承担第一责任。

云智咨询企业电话：400-086-1877

关注云智咨询微信公众号，可免费申请云智咨询专家入企管理服务